miércoles, 25 de mayo de 2016

Formas híbridas de gestión de proyectos...

Por Alejandro J.Román 















Aun no he visto las estadisticas, pero basado en conversaciones con colegas y amigos que me acompañan en la dirección de proyectos. Hay una marcada tendencia y obsecuente adulación en los directores de proyectos de ir en busca de Certificaciones Ágiles. Al respecto me han sugerido , que una de las razones para el crecimiento profesional en la certificación del Instituto de Gestión de Proyectos Agile Certified Professional (PMI-ACP) es porque esta era mas accesible a los ya profesionales en dirección de proyectos que optar por una alternativa como Certified Scrum Master del PMI certificada. 
Tal vez eso sea cierto , o tal vez no,pero es evidente que muchos directores de proyecto estan reconociendo que tienen que desarrollar sus conocimientos y habilidades en las metodologías Ágiles para tener éxito en el entorno de la dirección de proyectos que marca la actualidad. La pregunta ,¿Cómo se puede lograr eso? , ¿Es tan simple como conseguir una certificación adicional ?. Creo que ante todo esto , hay algo inevitable en un aporte como este que suscribo para abrir un debate enriquecedor al respecto , enfrentando al Director de proyecto tradicional , predictivo , frente al ScrumMaster encaminado en lo adaptativo. En primer lugar, no creo que un director de proyectos es lo mismo que un ScrumMaster , ya que ambos representan distintos roles de gestión de proyectos. Tampoco creo que las organizaciones tienen que elegir cual de los dos roles van a ser determinantes , cuando en realidad los dos modelos de gestión pueden coexistir dependiendo del tipo de entregable a brindar. 

Encontrar un lenguaje común : Una de las frustraciones que siempre he tenido y tengo en la dirección de proyectos es el abuso en el uso de terminología compleja que no tiene una relevancia mas alla de la disciplina. Insistimos en hablar de "predecesoras" con retraso. Se discute la división entre la reserva de gestión y reserva de contingencia, y hacemos un seguimiento de los avances en los diagramas de Gantt (sin faltarle el respeto a Henry Gantt) ,y para aquellos que conocen su historial PM darse cuenta que podría tener la misma facilidad se ha denominado un gráfico Adamiecki. Como directores de proyectos, entendemos estos términos y muchos mas, pero resultan difíciles para personas que no estan acostumbrados a su uso, pedidos pendientes , Sprints , Stand-ups, Etc. Estos conceptos son bien comprendidos dentro de los equipos Ágiles y resulta un idioma extranjero para quien no lo conoce. Por supuesto, estos términos industrias , específicas de la disciplina no son nada nuevas. Ud. no tiene que mirar mas alla del departamento de finanzas de su organización para encontrar una serie interminable de términos que son un complemento innecesario para quienes estan fuera de ese departamento. La gestión de proyectos no siempre es tan hábil en que, suponiendo que con frecuencia todo el mundo está familiarizado con el trabajo de proyecto y por lo tanto también familiarizado con todos los términos relacionados con el proyecto. Para que la dirección de proyectos Híbrido tenga éxito, es necesario crear un lenguaje común entre lo Ágil y en cascada, luego ayudar a aquellos que no están tan estrechamente implicados en la dirección de un proyecto. Lo importante y oportuno en la gestión de proyectos es lo que ocurre para que los interesados y equipo de proyecto hablen un idioma común y sepan de que se esta hablando en pos de un entregable acorde a lo que se requirió.

La creación de un entendimiento común: Otras áreas donde es frecuente la confusión entre Ágiles y predictivos es en los términos de comprensión de lo que debe entenderse como idioma común. Esto se pone de manifiesto en el uso del gestor de términos ScrumMaster y proyecto, particularmente cuando se trata de los miembros del equipo de trabajo Ágiles. Algunos argumentarán que los miembros de equipo de trabajo Ágiles pretendiendo que el director de proyectos no existe, centrándose únicamente en la relación con la figura del ScrumMaster. Haciendo caso omiso a cualquier otro elemento del proyecto que esta siendo gestionado utilizando otro metodo. Me parece injusto la disputa por estereotipos. Pero la realidad me ha dado la razón en que no hay una claridad meridiana para los miembros de los equipos de trabajo respecto de las responsabilidades entre los modelos de gestión sea ScrumMaster o Director de proyectos.
En proyectos Ágiles que se ejecutan en forma aislada, no hay elemento de la gestión tradicional de proyectos que estén involucrados y no existe la figura del Project Manager tradicional que este designado formalmente. Es por eso que el ScrumMaster de todas esas responsabilidades. Sin una demarcación formal entre la función y papel de ScrumMaster como PM. En síntesis los miembros del equipo de trabajo ven en un todo como abarcativo al ScrumMaster.Por eso es que en plena ejecución del proyecto las mentalidades ágiles se prestan a confusión en cuanto a roles y responsabilidades. Para hacer frente a esto y la posible confusión. Es importante para un Project Manager híbrido trabajar codo a codo con ScrumMaster en el proyecto y establecer así una clara separación de responsabilidades. Las diferencias deben ser comunicadas a los miembros de los equipos de proyecto, transmitiendo el significado del papel de responsable y su liderazgo. Como lo he mencionado , es posible que los dos roles de liderazgo sean interpretados por la misma persona. En esta representación es vital que quede claro , cual es el papel que esta desempeñando. Se de organizaciones que han trabajado seriamente desde las PMO , respecto a diferenciar el rol del PM y el ScrumMaster en un mismo proyecto.
Entendimiento común puede ser una problema para los miembros el equipo de proyecto. Es fácil crear resentimiento en la gestión de proyecto tradicional y los miembros de equipos ágiles. El director de proyectos debe garantizar que todos los miembros del equipo entienden por qué sus áreas de trabajo individual estan siendo manejados por un enfoque u otro.


Conclusión :  El éxito en cualquier proyecto depende de todos los "Interesados" de tener una comprensión de los detalles y alcance (Scope) del proyecto, la forma en que el equipo trabaja en conjunto y las razones por las que está llevando a cabo la iniciativa deben desde el minuto "0" estar mas que claras. Cuando involucramos a la gestión los dos enfoques de ejecución de proyectos, añadimos un idioma a la mezcla. Y el ScrumMaster y el Project Manager deben encontrar una manera para que ambos enfoques sea entendido por todos los interesados (Stakeholders) del proyecto.

A cerca del autor: Alejandro J.Román





martes, 17 de mayo de 2016

Riesgo , edición de la plantilla de evaluación

Por Alejandro J.Román 
















Todo proyecto contiene un cierto nivel y una cantidad razonable de riesgo. Para gestionar razonablemente y poder mitigar los riesgos del proyecto, es importante tener un plan de gestión de riesgos como una herramienta clave de gestión. A diferencia de los problemas (issues) , los riesgos no impactan directamente. Sin embargo , en el proyecto pueden ser mitigados y evitar de esta manera que puedan convertirse en un peligro para el proyecto. En el caso de que el riesgo pase a convertirse en un problema, será mas lenta la recuperación no habiendo mediado una acción de mitigación. 

  • Un plan de gestión de riesgos se puede utilizar cuando el proyecto: 
  • - Resulta en un nuevo proceso, producto o servicio 
  • - Cuando hay un impacto de seguridad, calidad o servicio al cliente 
  • - Si es grande, complejo y costoso en impacto.

  • Los beneficios de un plan de gestión de riesgos: 
  • Aumentar la concentración y la identificación y captura de riesgos 
  • Implementar un enfoque proactivo para la identificación y prevención de los posibles que puedan convertirse en un"Riesgo"
  • Proporcionar un enfoque consistente para analizar, priorizar la comunicación y la gestión de riesgos
  • Ahorrar costos y tiempo mediante la identificación y captura para priorizar las acciones correspondientes.

Planilla para la gestión de riesgos de proyecto



A cerca del autor: Alejandro J.Román MSIT

sábado, 7 de mayo de 2016

Hacerse cargo de un proyecto sobre la marcha y llevarlo a un buen final

Por Alejandro J.Román 















Continuar con la gestión de un proyecto que por su naturaleza es todo un reto, implica comprender y asumir la posibilidad que fracase. La comprensión del significado del Fracaso ,del proyecto , conlleva un análisis de las causas y/ o evidencias probadas. Volver  a examinar el caso de negocio para el proyecto ayuda a asegurar el éxito del proyecto. Motivar a los miembros del equipo de trabajo, el rediseño de la solución y la posibilidad de desarrollo de un prototipo o prueba de concepto, la reutilización de componentes previamente construidos, el seguimiento, el plan de comunicación transparente, y capacitar al equipo de proyecto con una nueva modalidad de trabajo puede ayudar a continuar un proyecto con éxito.  
Al pensar como debería ser este articulo , me propuse enumerar la técnicas que serían útiles para el director de proyectos al momento de hacerse cargo del mismo. 
  • Definir el fracaso del proyecto: Por lo general, y en muchos casos se manifiesta. El equipo de proyecto anterior se queja de que no se les dió requisitos claros y /o el tiempo suficiente, apuntando a la complejidad del proyecto, y las listas de algunos otros factores externos como razones para el fracaso. Usted debe entrevistar al promotor del proyecto , a los interesados (Stakeholders) , contratistas y a los miembros clave del equipo del proyecto para buscar las razones detrás del fracaso del proyecto. También es muy útil revisar la documentación del proyecto, informes de gestión, contratos. Recopilar tantos detalles como sea posible , respecto a los deseos de porque el cliente quiere continuar con la cultura del proyecto y el trabajo del equipo del proyecto anterior. El fracaso del proyecto podría ser atribuible a cualquiera de los factores que enumero a continuación: 
  1. Superando el tiempo y el presupuesto estimado 
  2. Pobres presupuestos
  3. Mal diseño 
  4. Un equipo de trabajo no calificado 
  5. Mala comprensión de los requisitos 
  6. Demasiadas suposiciones 
  7. Tener percepciones erróneas, inseguridades y dificultades de comunicación dentro del equipo de proyecto
  8. Cambios desestabilizadores para el liderazgo 
  9. Coordinación deficiente 
  10. No proporcionar el retorno esperado de la inversión (ROI) 

  • Analizar el caso de negocio : Cuando se presentó el caso de negocio, la organización nunca había tenido la experiencia del proyecto en su defecto. Al momento de la propuesta, el caso de negocio habría discutido la iniciativa del proyecto basado en la identificación de los impulsores del negocio y su evaluación de posibles opciones estratégicas.Ahora, los mercados y entornos competitivos habran cambiado de manera que impacta directamente en el proyecto y en los resultados esperados. Es importante volver a examinar el caso de negocio y asegurarse de esta manera que la continuación del proyecto proporciona la solución a las necesidades del negocio. La comprensión de estos factores de la manera correcta no es tarea fácil. Vamos a dar una lectura a los factores importantes que debemos tener en cuenta al momento de revisar el caso del negocio. 
  • Controladores de negocios: Son los factores claves que determinan y/o aumentan el valor o mejora en el rendimiento del negocio. Un factor clave del negocio es algo que tiene un impacto importante en el rendimiento del negocio y necesita ser actualizado constantemente para estar en linea con las ultimas tendencias en los mercados y la tecnología. Una organización responde con un proyecto para abordar el crecimiento de su negocio cuando hay un cambio en sus recursos, procesos. Cuando esto falla en la iniciativa de proyecto y la organización asigna un nuevo equipo de proyecto bajo un nuevo liderazgo. El nuevo equipo de proyecto debe comprender la causa que subyace en ese proyecto ya vivo y ser consciente que el mismo puede cambiar en el transcurso de proyecto.  
  • Los supuestos: Son circunstancias y eventos que deben ocurrir para que el proyecto tenga éxito y a menudo se aceptan como verdad sin pruebas. Suposiciones erróneas pueden afectar el éxito del proyecto, aun después del análisis y evaluación del proyecto fallido. Las suposiciones erróneas no se deben llevar a la práctica ya que deben  su origen a múltiples razones y momentos.
  • Los Costos: Es un aumento en los valores de los recursos que impactan significativamente en el proyecto y que pueden obligar a la organización en reconsiderar continuar con el proyecto. 
  • Los beneficios: Son los "Entregables" como resultante del negocio y cuando el proceso de implementación de un proyecto es gestionado de forma proactiva para asegurar que la organización obtenga los resultados esperados. En algunos casos, durante el proceso de evaluación de la inversión, muchos beneficios asociados con el proyecto son declarados en demasía para asegurar su adopción. 
  • Riesgos: El proyecto puede ser una respuesta a un riesgo que se "identificó" durante el tiempo de inicio del proyecto , situación que podría haberse convertido en una oportunidad para la organización, que debe responder con un proyecto diferente.  
  • Desarrollar pruebas de concepto (POC) o un prototipo o proyecto piloto:  Esto es necesario para demostrar que la solución es viable, que se integra bien con componentes reutilizados, y que el nuevo, con la prestación integrada se solucionara el problema. Los riesgos se reducirán en este paso, ya que serán aclaradas muchas incógnitas. El valor de la POC o prueba de concepto sirve para validar la información y modificar el diseño si es necesario después de la experimentación. 
  • Estado del proyecto: Un director de proyectos no debe dudar nunca en proporcionar información sobre el estado y evolutivos del proyecto. A pesar de que a veces hay un riesgo de perder su pellejo como Director del proyecto , debe ser lo más honesto y duro que parezca al momento de informar sobre los posibles peligros de falla del proyecto. El estado de proyecto debe hacerse visible a todo el mapa politico del proyecto en la organización. Informar y comunicar son acciones claves para la comprensión del estado de situación. 
  • Seguimiento de los progresos: Advertencia de preocuparse cuando en la reuniones de seguimiento o Tracking de proyecto no aparecen conflictos o problemas que se planteen. Cada miembro del equipo de proyecto debe tener el mismo punto de vista del estado de proyecto. Para esto es importante la previsibilidad transmitida hacia el equipo de proyecto como hacia la organización. 
  • Motivar al equipo de trabajo del proyecto: Cuando un proyecto es declarado como un fracaso, o cuando se reemplaza al PM, los miembros del equipo de proyecto transitan una fase problemática y difícil de digerir. Algunos pueden entrar en pánico por su seguridad y estabilidad laboral. Y otros pueden sentirse mal por su trabajo no reconocido a pesar de los esfuerzos invertidos. El resto puede perder la confianza estar desmotivados para emprender un nuevo desafío. Los proyectos fallidos tienen un costo alto en la organización y teniendo una alta exposición pueden llegar a ser mortales para el negocio. Conocer por parte del Director de proyectos a los miembros del equipo de proyecto es vital para su gestión y que el proyecto llegue a buen puerto. Participar diariamente en la sinergia con el equipo agrega valor a la gestión, a propósito sugiero las siguientes preguntas al equipo para crear un ambiente positivo y estimulador.
  1. Discutir uno o dos incidentes de cuando era otro miembro (s) de equipo y que eran útiles para ellos.
  2. Discutir uno o dos incidentes de cuando sus contribuciones fueron apreciadas durante el proyecto.
  3. Cual es el impacto en los miembros del equipo de proyecto y como se beneficia en sus vidas cuando el proyecto se ha completado con éxito.

Conclusión : El diagnóstico es necesario para continuar con el proyecto y determina ¿Por qué es necesario el proyecto para la organización?. ¿Que se entiende por fracaso del proyecto y cómo impacta en la organización? .¿Qué dice la gente sobre el fracaso del proyecto?. ¿Qué dice la documentación de proyecto?  con esas lecciones aprendidas se crea un mejor ambiente y una cultura diferente en lo que hace a la dirección de proyectos. 



A cerca del autor:  Alejandro J.Román