martes, 1 de abril de 2014

Gobernabilidad de Proyectos

Por Alejandro J.Román 

Cuando se trata de gobernabilidad de proyectos , los ejecutivos de las empresas tienen las mejores intenciones ,pero carecen de la formación y las habilidades necesarias para hacerlo de manera correcta .Quienes participan en un proyecto suponen que no es necesario tener mucha experiencia en la "Gobernabilidad" , pero no hay nada mas falso al respecto.
Entre el año 2003 y el 2005 , Projectsponsor.com , llevo a cabo un estudio pormenorizado sobre la gobernabilidad de proyectos en mas de 40 organizaciones Australianas importantes. Se entrevistaron a mas de 130 ejecutivos, se realizaron encuestas y se revisó el material de Gobernabilidad y la capacitación al respecto. 
La gobernabilidad de proyectos es el proceso por medio del cual los ejecutivos ,dirigen, habilitan, guían y controlan un proyecto para el logro de resultados, los beneficios y un valor especifico para la compañía , pero sin actuar como directores de proyecto. La gobernabilidad es, en realidad , un proceso de gestión no practica ,que requiere un compromiso y una propiedad completa e implica ademas una serie de responsabilidades. Que desafortunadamente , carece de soporte y educación.
El concepto de gobernabilidad de proyectos se creó hace unos 25 o 30 años como un medio para quitarle la responsabilidad de los proyectos al equipo de trabajo de proyecto (y de IT) y transferirla al negocio. Sin embargo ,esto no ha funcionado como debiera ,porque en general la gente no acepta "Responsabilidades" cuando no sabe lo que esta haciendo.
Para ilustrar mejor esta situación, casi todos los proyectos de IT que han fracasado en los últimos 20 años han tenido un equipo de gobernabilidad (Comité directivo - Sponsor) formado por ejecutivos experimentados que, en realidad , no sabia lo que estaba haciendo.Y cuando sus proyectos fracasaron,decidieron sacar al Jefe de Proyectos.
Para garantizar que un proyecto tendrá éxito y que se lograrán todos los beneficios ,los equipos de proyecto tienen que transmitir y transferir las responsabilidades de forma eficaz al equipo de gobernabilidad; sin embargo, el equipo de gobernabilidad tiene que saber lo que debe de hacer.

Pocos ejecutivos preparados :

La mayoría de los integrantes del equipo de gobernabilidad dependen de sus cerebros y su perspicacia de negocios para poder contribuir al proyecto.Esto quiere decir que tienden a ver las cosas en términos de gestión operativa y no en términos de gobernabilidad de proyecto, y esto da lugar al tipo de liderazgo incorrecto. 
Para ilustrar esto ,les voy a dar un ejemplo que tomé de las investigaciones que ha realizado ProjectSponsor.com. Cuando en una empresa se descubrió que existían 87 problemas que había que resolver, se dio la siguiente discusión : "¡ 87 problemas pendientes ! ¡ Son demasiados! Para la próxima junta,no quiero tener más de 12 ,¿entendido?" .Esta es la actitud de gestión operativa. Una actitud más adecuada habría sido: "¡87 problemas pendientes! ¿Porque tantos? ¿Esta cifra sigue aumentando ? ¿Porque no lo estamos resolviendo con rapidez ?¿ afectará el programa o el presupuesto? ¿que recursos hay que asignar , para poder resolverlo este mes? ¿que tendríamos que sacrificar ? ¿cual es la mejor opción?.
Esta ultima reacción, que es la que consideramos como gobernabilidad de proyecto verdadera ,se concentra en la naturaleza y el impacto de los problemas; se basa en la idea de que los problemas no resueltos pueden destruir los programas, los presupuestos y las estimaciones de esfuerzo de los proyectos.
Pero para saber cómo adoptar ese enfoque es necesario entender el papel y la naturaleza de la gobernabilidad de proyecto - y según el estudio, la mayoría de los ejecutivos no lo entienden. 

Pocos ejecutivos capacitados :

Generalmente, un ejecutivo de gobernabilidad de proyecto recibe una lista de responsabilidades ,que pretende servir de soporte y guía.Muy pocos reciben instrucciones sobre cómo ser un Sponsor o un miembro del consejo directivo.
Algunos equipos de proyecto tratan de ser más útiles y les dan a los ejecutivos los estatutos del comité directivo para informarles sobre los papeles que deben de jugar.Pero ,de acuerdo a mi experiencia, estos estatutos están escritos desde la perspectiva equivocada-es decir,desde el punto de vista del proyecto y no del negocio.De hecho ,esto nos lleva a otro problema con la gobernabilidad-que muy pocos jefes de proyecto realmente comprenden lo que el equipo de gobernabilidad pueda hacer.Para algunos , el equipo de gobernabilidad es un enviado del cielo(que le quita presión al proyecto), mientras que para otros , es una verdadera molestia porque siempre esta haciendo las preguntas equivocadas y evitando los problemas mas importantes.
Como exprese antes, los ejecutivos de nuestro "Paper" carecen de una capacitación formal en gobernabilidad de proyectos, y la poca que tienen ha sido casi en gestión de proyectos. Esto se debe a que la gente cree que si los ejecutivos entienden mejor las dinámicas de un proyecto, pueden mejorar sus capacidades de gobernabilidad. Pero debo serles franco, este tipo de instrucción equivale a enseñarle a la gente como funcionan los motores de los automóviles, con la idea de hacerlos mejores conductores. Pueden convertirse en conductores más económicos, pero esos conocimientos no los ayudarán a llegar a su destino ni les darán más seguridad.
En general, la gran mayoría (El 83% por ciento) de los ejecutivos que entrevistados no tiene educación formal en gobernabilidad de proyectos, pero de ellos ,sólo el 57 por ciento esta consciente de que dicha capacitación es realmente necesaria. Pero cuando se les pidió que definieran su papel,encontramos una correlación entre los que no ven la necesidad de recibir capacitación y los que ven su papel con estrechez, como simple "Control y supervisión de proyectos".

Todos los ejecutivos de proyectos fracasados reconocen la importancia de la capacitación

Los resultados de esta investigación sirven para identificar el mayor reto que enfrenta la gobernabilidad de proyectos:cuanto peores son los ejecutivos en gobernabilidad,menos conciencia se tendrá de lo que no se sabe y por lo tanto , menor sera la probabilidad de que reconozcan la necesidad de recibir educación y soporte-una situación que la que todos pierden (la organización).
Ademas, muchos de los ejecutivos que solicitaron la capacitación,solo lo hicieron porque creían que el papel que juegan en el proyecto tiene que ser amplio, no porque se hubieran dado cuenta de que no tenían los conocimientos suficientes.
Como mínimo, los ejecutivos tienen que aprender lo siguiente :
Las verdaderas formas para medir el éxito de un proyecto 

La mayoría de los negocios funcionan con el lema "Entregas a tiempo y dentro del presupuesto" ,de forma que "seducen" a muchos ejecutivos de gobernabilidad para que midan el éxito usando este lema como parámetro, en lugar de medir los resultados, los beneficios y el valor, usando restricciones de tiempo y costos.De hecho, en una encuesta de gestión de beneficios hecha en 57 proyectos, ninguno de los equipos de gobernabilidad había definido la forma en que usarían las condiciones del negocio para medir el éxito de los proyectos.
El equipo de gobernabilidad (y el proyecto)tiene que entender y estar de acuerdo con la forma en que medirá el éxito,para que pueda tomar en cuenta la dimensión del proyecto y compararla con estas medidas.

El rol del equipo de gobernabilidad

Recuerdo a un gerente de la Oficina de Proyectos (PMO) que estaba muy avergonzado cuando me presento una lista de las responsabilidades de gobernabilidad de su organización- unas 10 lineas es una pagina.
A quien suscribe le sorprende que esto siga siendo un tema de discusión.Sus responsabilidades tienen que ser claras,dependiendo del papel que desempeña en gobernabilidad (aprobador de inversiones, sponsoreo,integrante (del comité directivo).Las tienen que conocer Ud., desde luego, su equipo de trabajo de proyecto y sus homólogos.
Por ejemplo en mi opinión , ser un Sponsor es como enseñarle a su hijo a conducir un automóvil. Su automóvil ,su seguro y su vida estarán en manos de su hijo, y él es quien controla el vehículo. Por eso, su papel es asegurarse de que llega a su destino a tiempo y a salvo.Cuando los sponsores entiendan esto ,entenderán de que son responsables.

Las medidas del éxito del equipo de Gobernabilidad 

Si bien el éxito del equipo de gobernabilidad se mide con frecuencia , no basta hacerlo organizando y asistiendo a reuniones de gobernabilidad. La medida final del éxito de la gobernabilidad son los resultados obtenidos.Pero no conviene esperarse al final del proyecto para medirlos.
En primer lugar, los ejecutivos tienen que conocer las medidas-los factores críticos de éxito, los factores que les impiden lograr el éxito deseado, los principales indicadores de fracaso, el índice de consumo de capital frente al plan.etc.Si los ejecutivos no están en contacto con su proyecto y no tienen toda la información, es muy probable que fracasen.
En segundo lugar, tienen que considerar las medidas adecuadas para asegurarse de que el proyecto tendrá éxito.Si pierden el tiempo con cuestiones de poca monta en lugar de ocuparse con los problemas más apremiantes, el proyecto fracasará.Los ejecutivos no solo tienen que reaccionar a las solicitudes del jefe de Proyecto,sino que tienen que ser proactivos y asegurarse de que no hay obstáculos innecesarios.

Las medidas o la falta de acción en gobernabilidad que pueden determinar el destino de un proyecto 

Muchas veces los ejecutivos se sorprenden de que la falta de acción en la gobernabilidad puede destruir un proyecto con la misma facilidad que lo puede hacer el hecho de tomas las medidas equivocadas.
En Romtech Consultores IT,generalmente se le da a los ejecutivos un folleto con el titulo "Entender la gobernabilidad del proyecto", que trata las 24 dimensiones de la gobernabilidad y explica,en cada caso,cómo la falta de acción o las medidas equivocadas pueden destruir un proyecto o su valor entregable.Cuando estos ejecutivos saben con cuanta facilidad pueden destruir un proyecto,generalmente ponen más atención a lo que van a escuchar.

Las interacciones y las relaciones necesarias con el Jefe de Proyecto y el proyecto mismo.

El Jefe de Proyecto es el agente del equipo de gobernabilidad. En primer lugar,el equipo de gobernabilidad tiene que confiar en el Jefe de Proyecto (si este último pierde la confianza de los primeros, con toda seguridad el proyecto fracasará).También tiene que mantener informado al equipo (Plan de comunicación) sobre lo que esta sucediendo con el proyecto.
Por otra parte, el equipo de gobernabilidad tiene que mantener informado al equipo de trabajo de proyecto sobre lo que sucede en la organización (y algunas veces en el mercado), que podría afectar el proyecto o su implementación.No muchos miembros del equipo de gobernabilidad están conscientes de esto. Lo más importante (y probablemente lo más controversial) es que el equipo de gobernabilidad es un recurso para el Jefe de Proyecto.Está ahí para resolver los problemas del negocio, eliminar los obstáculos,tomar las acciones para evitar o mitigar los riesgos, manejar los factores que son críticos para el éxito y guiar al proyecto hasta una adopción exitosa del negocio.
Solo cuando se conocen y se comprenden estas dimensiones esenciales (que no son las únicas), y cuando se cuenta con los procesos y los materiales de soporte y habilitación necesarios, los ejecutivos pueden guiar, contribuir a y gobernar sus proyectos.

Que puede hacer Ud.

Investigue que tipo de educación, capacitación y soporte existe para los ejecutivos. Haga que la alta Gerencia de su organización se involucren y comprometan a ofrecer educación y capacitación sobre gobernabilidad de proyectos (no es muy común, pero es de gran utilidad), o encuentre a alguien que vea la necesidad de hacerlo. Haga que esa persona guíe una introducción a educación y capacitación que hable de cómo le ayudó.

A cerca de la Gobernabilidad de proyectos : APM "Gobernance of Project Management (Go PM)


Acerca del AutorAlejandro J.Román PMP®

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