miércoles, 30 de abril de 2014

Encontrar trabajo desde casa

Por Lindsay Scott 

Encontrar trabajo desde casa como jefes de Proyecto
  • ¿Es posible trabajar desde casa como director de proyectos , y si es asi ¿Donde puedo encontrar estos trabajos ?
Por supuesto que si. Las organizaciones pueden enviar dos tipos de requerimiento de trabajo para proyectos , el proyecto basado en el hogar y el trabajo de proyecto en el hogar del Gerente , que puedan ser aplicables a la gestión de proyecto. Pero solamente uno funciona en casa. El director de proyecto en su casa no tiene una ubicación de la oficina designada. En general estos directores de proyecto trabajan en lugares asignados por los clientes a los efectos de que sean fácilmente ubicables y este lugar no necesariamente deba ser su casa.
El director de proyecto que trabaja desde su casa es fiel a su perfil de gestión. Esto nos transmite la sensación , que hay un numero creciente de estos puestos disponibles , porque la comodidad y disponibilidad de recursos de comunicación virtual (vídeo conference, smarthphone , tablet)  ,reduce notablemente la exigencia de que el equipo de trabajo de proyectos tenga que estar presente en un solo lugar. La naturaleza de estos puestos de director de proyecto desde el hogar , pueden variar de manera drástica. Por una parte el Project Manager no es mas que un "cazador de progreso" , que organiza un pequeño equipo movilizado , realizando un seguimiento de los productos.
En la gestión de grandes proyectos , a escala mundial con diferentes usos horarios , un director de proyectos activo que construye un equipo de trabajo virtual con continuidad asegura la Gobernabilidad de Proyectos de los proyectos. Encontrar organizaciones que deseen que el director de proyectos trabaje desde su casa (Teletrabajo) , requiere un análisis del portfolio de proyectos , esto definirá en la organización el tipo de director de proyecto requerido. A tal efecto busque las organizaciones que realizan outsourcing de la gestión de proyectos.

  • ¿Después de cinco años de ajustes salariales mínimos y con oportunidades de desarrollo presentes , me siento motivado , como puedo fortalecer mi inspiración.
Ud. no esta solo , agradecido quizás por ni siquiera tener trabajo , algunos practicantes en la gestión de proyectos se han sentido tensos ante la recesión económica. Un fino velo de gratitud , puede cubrir una inspiración no recompensada. Para revertir esta situación lo primero es abordar la falta de "autodesarrollo" . 
Aprender algo nuevo en cuanto a capacitación es algo refrescante , y es un estimulante activo en la profesión sino que ademas es un punto de partida hacia algo mejor. Esta es una solución corto placista , para saber si su organización actual es el lugar adecuado para motivar a los recursos , debe hacerse tres preguntas : ¿Que debo cambiar en mi posición actual para ser mas feliz? ,¿Que tengo que hacer para que esos cambios ocurran? , ¿Cuanto estoy dispuesto a esperar ?.

  • ¿Para saber si su organización es el lugar adecuado para motivar a su equipo de trabajo, debe realizarce tres preguntas : ¿ Que debo cambiar en mi persona para ser mas feliz? ,¿ Que tengo que hacer para que esto ocurra? , ¿Cuando estoy dispuesto a esperar?
Plantee sus respuestas a su superior para discutir que opciones están a su alcance en la organización actual , con esta información ambos pueden realizar un Plan de carrera que puede ser de gran estimulo a su trabajo. Puede suceder que su superior no tenga ese Plan de Carrera para ofrecerle como una oportunidad de crecimiento profesional. Este puede ser el momento de cambiar de organización , y plantearse seriamente iniciar una búsqueda activa con el objetivo de mejorar su posición económica y profesional en otra compañía o quizás un emprendimiento personal. Esto es un argumento valido para los profesionales de proyecto , esto le ocasionara salir de su zona de confort y su sensación de estancamiento , como asi también la falta de motivación se disipara rápidamente.

  • ¿Cual es la mejor estrategia para avanzar desde una posición menor a una mayor en la dirección de proyectos?
Una buena estrategia de promoción profesional es tratar de comprender exactamente lo que su experiencia , habilidades y conocimientos son tales. Saber donde encontrar las oportunidades y tener sobretodo la confianza en sus posibilidades.
El primer paso en esa estrategia , para la mayoría de los profesionales de proyecto es armarse un programa de capacitaciones vía acreditaciones y certificaciones para acceder al próximo nivel , Ud. debe estar atento a las oportunidades de cambio que se presenten , para ello debe construir una buena relación con los tomadores de decisión. Esta persona podría ser su inmediato jerárquico , el jefe de la entrega del proyecto o un administrador de recursos. Una tutoria seria una buena forma de desarrollar esas relaciones , trabajar con un Director de Proyectos senior , le permitiría un lugar de alta exposición en proyectos complejos. 
El Coaching es otra manera de fortalecer su red de contactos , construir confianza , cuando se trabaja bajo presión que le indicara que "se puede dar el paso siguiente en su carrera y tener éxito" .

Fuente : Finding Work-From-Home Jobs

A cerca de : Lindsay Scott 




Mas de 100 aplicaciones gratuitas para gestionar proyectos

Aporte del Laboratorio de las TI



Aplicaciones gratuitas para Gestión de Proyectos





Fuente : Laboratorio de las TI


La soledad del jefe de proyecto

Por Pablo Soneira

La soledad del Project Manager









A cerca del autor: Pablo Soneira  




martes, 29 de abril de 2014

El estudio técnico, el siguiente paso para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión

Por Alejandro Acosta 

El estudio técnico , paso previo para determinar la factibilidad de un proyecto



Malos tiempos para la formación




Por Rafa Cera 


Malos tiempos para la formación.



   






A cerca de : Rafa Cera

Habilidades en red para los jefes de proyecto

Por Ron Rosenhead 


A menudo se escucha el grito en el cielo por parte de los Directores de Proyecto al momento de hacer un inventario de recursos disponibles para realizar una eficiente gestión de proyectos. Cuando tengo que hacer un análisis al respecto,  tengo al instante una serie de sugerencias para hacer. Sin embargo muy pocas o ninguna que hagan mención a los recursos disponibles en red.

" La creación de redes es un proceso de construcción de relaciones" 

Entonces mi pregunta al respecto es , hacia aquellos Directores de proyectos que dicen no contar con los recursos suficientes para llevar a cabo una eficiente gestión es : ¿Que es lo que respecto a redes internas o externas ellos hacen ?, y re pregunto ¿Que es lo que estas haciendo para aumentar tu confianza y en los que trabajan como parte del Equipo de Proyecto. Es increíble lo beneficioso que es la creación de vínculos en la red en los cursos de formación para Directores de Proyecto. Producto de estas capacitaciones , encontramos un sinnúmero de jefes de proyecto que buscan la forma efectiva de poder apoyar y gobernar un proyecto. Otros han reconocido la necesidad de mantener esa red de vínculos , identificar tempranamente en la vida de su proyecto el tipo de habilidades que se necesita para una buena gestión del mismo. Hacer una sinergia de conocimientos y habilidades dentro del equipo de trabajo de proyecto. Y si ud. no tiene un equipo consolidado de colaboradores de proyecto , ¿por qué no usar la red de contactos logrados ?. Capitalizar la experiencia de los recursos internos del equipo de trabajo de proyecto , nos puede ahorrar costos , sin tener la necesidad de recurrir a Recursos que nos demandarían costos adicionales a lo presupuestado. El trabajo de generación de vínculos en red , es esencial para todos lo directores de proyecto , no es la respuesta definitiva , pero es una herramienta valiosa que esta siendo sub utilizada.

Descargar  : Plantilla de la Matriz RACI de Asignación de Responsabilidades

FuenteNetworking skills for Project Managers
By Ron Rosenhead


¿Entiendes lo que quiere tu cliente o le das un disfraz de castor?

Plan de Comunicaciones de Proyecto







Descarga de Plantilla de Comunicación de Proyecto 

miércoles, 23 de abril de 2014

¿ Que tan saludable esta Ud. y su proyecto ?

Por Ron Rosenhead 


En el termino de seis semanas hemos tenido en la familia Rosenhead una serie de eventos de un impacto considerable. Lo califico como un pequeño Tsunami. En primer lugar mi esposa se cayo y se fracturo la muñeca , otro familiar contrajo un virus extraño , mi hija y yo contrajimos una congestión molesta y la lista podría seguir.
Mi propio Timming no fue diezmado , sin embargo fue difícil de mantener con este escenario , esta situación me hizo reflexionar sobre los cronogramas de proyectos y la gestión de riesgos , los proyectos son muy dependientes de los recursos (Stakeholder) que están presentes en el ciclo de vida de los proyectos. Esto se vuelve mas delicado , si tenemos en cuenta los escasos recursos dentro de las empresas y mas lo que se constituye como personal de planta permanente. Con lo cual resulta difícil ajustar la gestión de proyectos , cuando estamos muy limitados en recursos. Problema para el reclutamiento de personal calificado ya que debemos ajustarnos a un presupuesto determinado.
¿Que pasa en sus proyectos , cuando un recurso clave , se encuentra ausente por enfermedad , o lo que fuere? , su Gestión de Riesgos incluye estos imprevistos ?, es un considerable importante, tener los recursos adecuados en el lugar y en el momento del proyecto que asi lo requiera. Y cualquier desvío por pequeño que sea , tendrá un impacto considerable en alcance. Son preguntas difíciles pero oportunas de responder ya que de responderse a tiempo , nos dará la previsibilidad necesaria para actuar en consecuencia.
Tuve suerte , tengo plena participación de recursos en mi proyecto. ¿Como esta Ud, al respecto ?, si estoy en la posibilidad de responder a este interrogante.

" Me complace en decir que mi Tsunami se transformo en una leve briza "

por Ron Rosenhead

Caso de estudio : El estadio del partido inaugural estará listo un minuto antes.

Caso de estudio : Riesgos en Alcance








Descargar  : Plantilla de Gestión de Riesgos de Proyecto


lunes, 7 de abril de 2014

Soy un experto , o eso parece !!!

Por Alejandro J.Román




" Hemos estado diseñando sistemas complejos cuyos componentes activos son variables y altamente no-lineales llamados personas, sin haber caracterizado a estos componentes o a su efecto sobre el sistema que está siendo diseñado. Una vez que hemos reflexionado sobre ello, nos parece absurdo; pero sorprendentemente pocas personas en nuestro campo le han dedicado seriamente sus energías a comprender cómo estas cosas llamadas gente afectan el desarrollo del software." Alistair Cockburn

Dos preguntas provocadoras: ¿Por qué, si tenemos personas expertas en las llamadas "metodologías" y en manejo de proyectos, el proceso de producción de software (y, sin temor a equivocarnos , podriamos hacer esto extensivo a tantas otras áreas de Ingeniería)  sigue siendo tan difícil, agotador y agobiante? ¿Por qué, al iniciar un proyecto,tenemos la sensación de estar haciendo algo importante y significativo,pero al mismo tiempo sabemos que va a ser tan demandante que es como si fuéramos a purgar una condena que nos va a mantener alejados de nuestra familia, nuestras amistades y del goce de la plenitud de la vida?.
El señor Spock nos respondería, sin duda, que nuestros pobres métodos y técnicas de estimación, de métrica y de conducción no están a la altura de nuestros proyectos. A diferencia de los terrícolas, en el planeta Vulcano patria del Señor Spock nunca emprenden una iniciativa sin antes haber estudiado exhaustivamente todas las variables, los riesgos y las oportunidades. En otras palabras,es un problema de hiperinteracción e hiperintegración de vectores variables cuyo factor de incertidumbre cuantitativamente prácticamente se anula mediante la factorización compleja  desarrollada en el algoritmo PMSEI-2225. 
El Capitán Kirk le respondería al Señor Spock que la economía del planeta Tierra en la época de la que estamos hablando esta regida por la competencia y por la prisa por salir al mercado; y que el algoritmo del que habla no podría ser aprovechado, aunque fuera felizmente descubierto, debido a que los supuestos tecnológicos, sociales y políticos del procedimiento no están aún ausentes.

"De acuerdo, Capitán, pero de cualquier manera lo podrían hacer mejor,¿no es asi?

Y asi es, en efecto.Recapacitemos un poco: una vez que tenemos prácticamente todas nuestras plantillas y trucos para poder plasmar nuestros requisitos, alcances, estimaciones, condiciones limitantes, factores críticos para el éxito, calificación y cuantificación de riesgos...una vez que somos personas expertas: ¿Cuales son nuestras debilidades principales?.
Cada quien va a dar opiniones distintas, y muy respetables; aqui queremos introducir solo dos contribuciones, también provocativas:
A escala local (en lo que se refiere, a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) contamos con una muy buena organización de profesionales dedicados al manejo de proyectos (PMI Capitulo Buenos Aires) que se reúne con regularidad para intercambiar ideas , opiniones a traces de Workshops y seminarios de actualización con el objetivo de compartir lecciones aprendidas y mejores practicas. 
Soñamos con el Viaje a las estrellas, pero en lo que respecta a relaciones humanas estamos todavía en el Planeta de los Simios. (Si nos sirve de consuelo, Alistair Cockburn y otros veteranos de las guerras metodológicas y del manejo de proyecto nos están diciendo que lo mismo ocurre en el llamado Primer Mundo).

A cerca del autor : Alejandro J. Román

A cerca de Alistair Cockburn 


Portfolio Management

Project Portfolio Management PPM

Kit de supervivencia para administrar Proyectos por Ivan Rivera

Kit de supervivencia

Cadena critica y Agile

Cadena critica y Agile

sábado, 5 de abril de 2014

Gestion del Tiempo


Por Jose Barato 

Por un momento tratemos de visualizar la actividad del equipo de trabajo de proyecto.

¿Como se imagina esta actividad ?

Ejercicio : Realice una descripción de como se planificó el Cronograma por parte del equipo de trabajo de proyecto en siete párrafos , usando estos tips claves :


  • Penalización por retrasos, método del camino critico, aplicación de las herramientas de programación 
  • Umbral de desviación, comité de seguimiento, Gantt de seguimiento proyecto , variaciones e hitos logrados.
  • Definir actividades , Acta de constitución del proyecto , enunciado de alcance (Scope) , armado del Esquema de desglose de trabajo (WBS) , Diccionario del esquema de desglose de trabajo ,lineamiento de Trazabilidad del proyecto. 
  • Secuenciar actividades , dependencias , Diagrama de Red , lógica dura y lógica blanda.
  • Organigrama del equipo trabajo proyecto (Plantilla de asignaciones de roles y responsabilidades) , estructura de desglose de recursos (RAS) , recursos asociados a las actividades : RRHH , materiales y costos.
  • Estimación de la duración de actividades ,juicio de expertos , estimaciones por tres valores , duración probable , duración estimada , margen del 95 %.
  • Linea base del cronograma , restricciones , horas extra , limites de las financiación ,comprensión del cronograma , aplicar de entregas parciales ,  nivelación de recursos , intensificación , ejecución rápida.

Solución :



  • El equipo de trabajo de proyecto era consciente de la importante restricción de plazo  , para este proyecto de seis meses: el contrato con el cliente incluía una cláusula que le permitía aplicar una Penalización de 1000 U$S por cada día de retraso. En la reunión del equipo de trabajo de proyecto para planificar el Cronograma se decidió que el mismo , se controlaría con el método de camino critico, usando la herramienta de programación Microsoft Project. El cronograma se realizaría en cinco reuniones en días sucesivos que se dedicarían respectivamente , a definir actividades, secuenciar las actividades, estimar recursos para las actividades, determinar duraciones y desarrollar el cronograma.
  • En esa misma reunión también se decidió que se monitorearan especialmente las tareas criticas y el indicador de desvío del cronograma en tiempo SV(t). Cuando este parámetro indicase umbral de desviación superior a cinco días, se escalase al Comité de seguimiento. En todas las reuniones de seguimiento se incluiría un Diagrama Gantt de seguimiento abarcando el periodo anterior, el periodo en curso y el periodo siguiente, y se explicarían las variaciones y los hitos alcanzados.


       

  • En la reunión dedicada a definir actividades, el objetivo era rellenar la columna de " Nombres de Tareas" y "Notas" en la herramienta Microsoft Project. Se partió del Acta de constitución del proyecto, el enunciado de Alcance (Scope) , el WBS y el diccionario del WBS. En el Acta de constitución y en el enunciado del alcance figuraban los principales Hitos. La estructura , codificación y nomenclatura del WBS se utilizo para estructurar de la misma forma los grupos de tareas (asi mantener la trazabilidad entre actividades y paquetes de trabajo). Los paquetes de trabajo se descompusieron a un mayor nivel de detalle hasta llegar a las tareas en las que debía controlarse las fechas de inicio y fin. Un miembro del equipo de gestión se encargaba de escribir los nombres de las tareas e hitos en Project y cuando se generaba información de detalle sobre los atributos de las actividades, lo apuntaba en el campo "Notas".




  • En la reunión dedicada a secuenciar actividades, el equipo debatía sobre las dependencias entre las tareas. Gráficamente se iba presentando con las flechas de Gantt, y también con la vista " Diagrama de Red" . Al equipo le interesaba sobre todo distinguir si las relaciones lógicas eran duras o blandas, lo que quedó documentado en el campo "Notas".
  • A partir del organigrama de equipo, y de la estructura de desglose de recursos, que detallaba los tipos de recursos disponibles , aunque no sus nombres (Ingenieros , técnicos, etc.), el equipo de gestión fue capaz en la siguiente reunión de determinar los recursos asociados a las actividades. En el campo "nombres de recursos" de la carta Gantt del Microsoft Project, quedó anotada la carga prevista por categoría del personal del equipo, asi como otros recursos, de tipo material o por servicios subcontratados. Por ejemplo, en una actividad en que se consumía un ingeniero a media jornada, dos técnicos a dedicación completa, 20 noches de hotel, 5 Tkt de avión y una subcontratación a precio cerrado por 10.000 U$S, la anotación en el campo "nombres de recursos" quedo de la siguiente manera : ING[50%]; TEC[200%] ; HOTEL[20] ; AVION[5]; SUBCO[10000 U$S].



  • En la última reunión de planificación inicial se logró grabar la Linea de base del cronograma. Al comienzo de la reunión no se cumplían las restricciones , de tiempos , recursos y costos: la programación en la herramienta indicaba ocho mese, no seis , los ingenieros se encontraban infrautilizados unas semanas y debían realizar Horas extra durante otras; y tampoco se tenía en cuenta el limite de financiación (los costos acumulados al tercer mes eran un 25 % superior a lo ya facturado, incumpliendo la política emanada de la empresa ).  Por lo tanto, hubo que achicar el cronograma aplicando entregas parciales , nivelando recursos , solapando algunas actividades e intensificando , algunas del camino critico. A la hora de solapar actividades (ejecución rápida) fue muy útil distinguir cuales eran las dependencias duras (no se podían solapar) y cuales eran dependencias blandas (las actividades si se podían solapar , asumiendo el Riesgo ).


A cerca de Jose Barato 

Work Breakdown Structure (WBS)

WBS

miércoles, 2 de abril de 2014

Caso de éxito : Banco Supervielle S.A Argentina

Por Alejandro J.Román 


Acerca de Banco Supervielle S.A

Banco Supervielle es uno de los principales Bancos privados de la República Argentina cuyos orígenes se remontan a 1887 y actualmente se concentra y focaliza la atención en la provisión de servicios bancarios y financieros a individuos y PYMES. Su red bancaria involucra a sus 103 sucursales y 66 centros de servicios mas una red de 270 cajeros automáticos ubicados en las principales provincias del país. 
Banco Supervielle ocupaba no hace mucho tiempo el puesto decimoprimero en términos de depósitos, el decimosegundo en términos de total activos y total de préstamos ínter bancos del sector privado en la Argentina , el sexto en términos de depósitos y el séptimo en términos de total de activos y total de préstamos entre los grupos privados bancarios de capital nacional. 
En los últimos años la alta gerencia del banco comenzó a trabajar en un plan con el objetivo de mejorar la alineación de la TI al negocio, su entrega de valor , y a la vez administrar los riesgos y los recursos de manera eficaz y eficiente.

El Proceso de cambio 

En el año 2009 el Banco lanza el proyecto denominado "Gobierno de TI", donde la Gerencia General del Banco se constituye como el "Sponsor" y la Gerencia Coordinadora de TI y sus gerentes en los Directores de ese Proyecto.
El desafío que tenia el proyecto no era poca cosa , y entre los principales temas que motivaron a su creación eran los de mejorar la alineación con el Core Business, tratar de generar el lenguaje que el Negocio pueda interpretar y que las áreas de TI también lo puedan manejar, mejorar y entender en cuanto al cumplimiento en tiempo y forma de lo referido al control interno de las TI como asi también conscientizar en la responsabilidad que cumple cada rol dentro de los procesos de TI. Por ultimo y no menor el cumplimiento normativo y regulatorio que los diferentes entes de control auditan la actividad.
Basados entre estos principales puntos antes mencionados, se entendió que COBIT era el mejor marco de referencia para tener de guía en nuestro camino a recorrer. 
Como primera tarea o puntapié inicial se quiere, se realizó una medición del estado de madurez de los procesos actuales. Basados en COBIT, mejores practicas (ITIL, ISO,IRAM, etc.) y las normativas locales, se identificaron los niveles de madurez actuales. Para dicho trabajo se utilizaron formularios y se plasmaron. en un  resultado resumen para un mejor entendimiento. A su vez, una vez entendido el nivel actual, se trato en la Alta Gerencia y el directorio el nivel de madurez deseado y los tiempos estimados para lograr dicho nivel, estipulando metas a corto, mediano y largo plazo. 

COBIT como herramienta de Gobierno de TI  

Para citar algunos planes en los cuales el Banco se encuentra trabajando actualmente que derivaron del proyecto de Gobierno de TI y en los cuales esta presente COBIT, podemos mencionar lo siguiente:


  • Capacitación : Una de las primeras tareas fue la de capacitar y concientizar en materia de control interno, el marco y las mejores practicas al respecto. Para ello a través del capitulo local ISACA (ADACSI), se capacitaron en COBIT Fundamentos a todos los gerentes y reportes de las áreas de Tecnología y Sistemas, incluyendo gerencias de Seguridad de la Información, Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas, Riesgos de TI (con Owner calificados) y la continuidad del Negocio, Dirección de Proyectos, Testing y QA como asi también áreas de Procesos y por supuesto Infraestructura Tecnológica.
  • Redefinición de los procesos internos de TI, basados en los dominios COBIT. En base a la agrupación lógica de los procesos que intervienen en el ciclo de vida de los procesos de TI del Banco redefinieron los mismos en base a los expuestos por COBIT agrupados en los diferentes dominios del marco. En este punto se encontraron ciertos procesos que dependían del grado de madurez actual y que su adaptación requeriría mayores tiempos e inversión.
  • Redefinición de Roles, Responsabilidades y nuevas funciones (Matriz RAS): Para asegurar el logro de las diferentes iniciativas y alcanzar a cumplir las premisas del Proyecto (Alcance) que son ni mas ni menos que las necesidades de la organización, en base a un detallado análisis se fortalecieron e instauraron las áreas de Control de Proyectos a través de la PMO ,Gestion de Riesgos (Informáticos)  y Continuidad de Negocio (IT Risk Governance).
  • Tablero de Control : Se elaboraron una serie de indicadores y métricas propias de COBIT para medir el cumplimiento de las principales actividades de control de los dominios. Estas métricas tienen su propio plan de implementación y el mismo es gradual y depende de la criticidad de los procesos a medir.
  • Análisis de Riesgos: Un punto fundamental es la inclusión de la Gestión de Riesgos de TI. Para llevar adelante este plan se mejoró la metodología y la gestión de los riesgos , la misma se baso en forma inicial a RISK IT . Un punto importante es que en el ciclo anual de Gestión de Riesgos de TI. se utilizan los principales puntos de control enmarcados en COBIT para cada proceso de TI y el análisis de Riesgos parte de dicha guía para asegurar el alineamiento a dicho Marco referencial entre otros factores importantes.  
 Próximos pasos - Conclusiones 

Utilizando los objetivos de control y procesos de COBIT como marco de referencia , permitieron al Banco Supervielle, trazar un camino para alcanzar el nivel de madurez fijado como meta tanto en tiempo como en calidad. Un número importante de iniciativas se encuentran bajo ejecución y muchas de ellas como las relacionadas a mejorar la continuidad del negocio han mejorado su nivel de madurez. Tanto la Gerencia como la Dirección están convencidas que tomando como referencia el Marco COBIT, (mejores practicas) , permitirá al Banco alcanzar su objetivo de crecimiento planteado.

A cerca de Alejandro J.Román PMP-RPMP 

Cinco claves para mantenerse motivado y salir en búsqueda de oportunidades

Cinco claves de motivación

martes, 1 de abril de 2014

Gobernabilidad de Proyectos

Por Alejandro J.Román 

Cuando se trata de gobernabilidad de proyectos , los ejecutivos de las empresas tienen las mejores intenciones ,pero carecen de la formación y las habilidades necesarias para hacerlo de manera correcta .Quienes participan en un proyecto suponen que no es necesario tener mucha experiencia en la "Gobernabilidad" , pero no hay nada mas falso al respecto.
Entre el año 2003 y el 2005 , Projectsponsor.com , llevo a cabo un estudio pormenorizado sobre la gobernabilidad de proyectos en mas de 40 organizaciones Australianas importantes. Se entrevistaron a mas de 130 ejecutivos, se realizaron encuestas y se revisó el material de Gobernabilidad y la capacitación al respecto. 
La gobernabilidad de proyectos es el proceso por medio del cual los ejecutivos ,dirigen, habilitan, guían y controlan un proyecto para el logro de resultados, los beneficios y un valor especifico para la compañía , pero sin actuar como directores de proyecto. La gobernabilidad es, en realidad , un proceso de gestión no practica ,que requiere un compromiso y una propiedad completa e implica ademas una serie de responsabilidades. Que desafortunadamente , carece de soporte y educación.
El concepto de gobernabilidad de proyectos se creó hace unos 25 o 30 años como un medio para quitarle la responsabilidad de los proyectos al equipo de trabajo de proyecto (y de IT) y transferirla al negocio. Sin embargo ,esto no ha funcionado como debiera ,porque en general la gente no acepta "Responsabilidades" cuando no sabe lo que esta haciendo.
Para ilustrar mejor esta situación, casi todos los proyectos de IT que han fracasado en los últimos 20 años han tenido un equipo de gobernabilidad (Comité directivo - Sponsor) formado por ejecutivos experimentados que, en realidad , no sabia lo que estaba haciendo.Y cuando sus proyectos fracasaron,decidieron sacar al Jefe de Proyectos.
Para garantizar que un proyecto tendrá éxito y que se lograrán todos los beneficios ,los equipos de proyecto tienen que transmitir y transferir las responsabilidades de forma eficaz al equipo de gobernabilidad; sin embargo, el equipo de gobernabilidad tiene que saber lo que debe de hacer.

Pocos ejecutivos preparados :

La mayoría de los integrantes del equipo de gobernabilidad dependen de sus cerebros y su perspicacia de negocios para poder contribuir al proyecto.Esto quiere decir que tienden a ver las cosas en términos de gestión operativa y no en términos de gobernabilidad de proyecto, y esto da lugar al tipo de liderazgo incorrecto. 
Para ilustrar esto ,les voy a dar un ejemplo que tomé de las investigaciones que ha realizado ProjectSponsor.com. Cuando en una empresa se descubrió que existían 87 problemas que había que resolver, se dio la siguiente discusión : "¡ 87 problemas pendientes ! ¡ Son demasiados! Para la próxima junta,no quiero tener más de 12 ,¿entendido?" .Esta es la actitud de gestión operativa. Una actitud más adecuada habría sido: "¡87 problemas pendientes! ¿Porque tantos? ¿Esta cifra sigue aumentando ? ¿Porque no lo estamos resolviendo con rapidez ?¿ afectará el programa o el presupuesto? ¿que recursos hay que asignar , para poder resolverlo este mes? ¿que tendríamos que sacrificar ? ¿cual es la mejor opción?.
Esta ultima reacción, que es la que consideramos como gobernabilidad de proyecto verdadera ,se concentra en la naturaleza y el impacto de los problemas; se basa en la idea de que los problemas no resueltos pueden destruir los programas, los presupuestos y las estimaciones de esfuerzo de los proyectos.
Pero para saber cómo adoptar ese enfoque es necesario entender el papel y la naturaleza de la gobernabilidad de proyecto - y según el estudio, la mayoría de los ejecutivos no lo entienden. 

Pocos ejecutivos capacitados :

Generalmente, un ejecutivo de gobernabilidad de proyecto recibe una lista de responsabilidades ,que pretende servir de soporte y guía.Muy pocos reciben instrucciones sobre cómo ser un Sponsor o un miembro del consejo directivo.
Algunos equipos de proyecto tratan de ser más útiles y les dan a los ejecutivos los estatutos del comité directivo para informarles sobre los papeles que deben de jugar.Pero ,de acuerdo a mi experiencia, estos estatutos están escritos desde la perspectiva equivocada-es decir,desde el punto de vista del proyecto y no del negocio.De hecho ,esto nos lleva a otro problema con la gobernabilidad-que muy pocos jefes de proyecto realmente comprenden lo que el equipo de gobernabilidad pueda hacer.Para algunos , el equipo de gobernabilidad es un enviado del cielo(que le quita presión al proyecto), mientras que para otros , es una verdadera molestia porque siempre esta haciendo las preguntas equivocadas y evitando los problemas mas importantes.
Como exprese antes, los ejecutivos de nuestro "Paper" carecen de una capacitación formal en gobernabilidad de proyectos, y la poca que tienen ha sido casi en gestión de proyectos. Esto se debe a que la gente cree que si los ejecutivos entienden mejor las dinámicas de un proyecto, pueden mejorar sus capacidades de gobernabilidad. Pero debo serles franco, este tipo de instrucción equivale a enseñarle a la gente como funcionan los motores de los automóviles, con la idea de hacerlos mejores conductores. Pueden convertirse en conductores más económicos, pero esos conocimientos no los ayudarán a llegar a su destino ni les darán más seguridad.
En general, la gran mayoría (El 83% por ciento) de los ejecutivos que entrevistados no tiene educación formal en gobernabilidad de proyectos, pero de ellos ,sólo el 57 por ciento esta consciente de que dicha capacitación es realmente necesaria. Pero cuando se les pidió que definieran su papel,encontramos una correlación entre los que no ven la necesidad de recibir capacitación y los que ven su papel con estrechez, como simple "Control y supervisión de proyectos".

Todos los ejecutivos de proyectos fracasados reconocen la importancia de la capacitación

Los resultados de esta investigación sirven para identificar el mayor reto que enfrenta la gobernabilidad de proyectos:cuanto peores son los ejecutivos en gobernabilidad,menos conciencia se tendrá de lo que no se sabe y por lo tanto , menor sera la probabilidad de que reconozcan la necesidad de recibir educación y soporte-una situación que la que todos pierden (la organización).
Ademas, muchos de los ejecutivos que solicitaron la capacitación,solo lo hicieron porque creían que el papel que juegan en el proyecto tiene que ser amplio, no porque se hubieran dado cuenta de que no tenían los conocimientos suficientes.
Como mínimo, los ejecutivos tienen que aprender lo siguiente :
Las verdaderas formas para medir el éxito de un proyecto 

La mayoría de los negocios funcionan con el lema "Entregas a tiempo y dentro del presupuesto" ,de forma que "seducen" a muchos ejecutivos de gobernabilidad para que midan el éxito usando este lema como parámetro, en lugar de medir los resultados, los beneficios y el valor, usando restricciones de tiempo y costos.De hecho, en una encuesta de gestión de beneficios hecha en 57 proyectos, ninguno de los equipos de gobernabilidad había definido la forma en que usarían las condiciones del negocio para medir el éxito de los proyectos.
El equipo de gobernabilidad (y el proyecto)tiene que entender y estar de acuerdo con la forma en que medirá el éxito,para que pueda tomar en cuenta la dimensión del proyecto y compararla con estas medidas.

El rol del equipo de gobernabilidad

Recuerdo a un gerente de la Oficina de Proyectos (PMO) que estaba muy avergonzado cuando me presento una lista de las responsabilidades de gobernabilidad de su organización- unas 10 lineas es una pagina.
A quien suscribe le sorprende que esto siga siendo un tema de discusión.Sus responsabilidades tienen que ser claras,dependiendo del papel que desempeña en gobernabilidad (aprobador de inversiones, sponsoreo,integrante (del comité directivo).Las tienen que conocer Ud., desde luego, su equipo de trabajo de proyecto y sus homólogos.
Por ejemplo en mi opinión , ser un Sponsor es como enseñarle a su hijo a conducir un automóvil. Su automóvil ,su seguro y su vida estarán en manos de su hijo, y él es quien controla el vehículo. Por eso, su papel es asegurarse de que llega a su destino a tiempo y a salvo.Cuando los sponsores entiendan esto ,entenderán de que son responsables.

Las medidas del éxito del equipo de Gobernabilidad 

Si bien el éxito del equipo de gobernabilidad se mide con frecuencia , no basta hacerlo organizando y asistiendo a reuniones de gobernabilidad. La medida final del éxito de la gobernabilidad son los resultados obtenidos.Pero no conviene esperarse al final del proyecto para medirlos.
En primer lugar, los ejecutivos tienen que conocer las medidas-los factores críticos de éxito, los factores que les impiden lograr el éxito deseado, los principales indicadores de fracaso, el índice de consumo de capital frente al plan.etc.Si los ejecutivos no están en contacto con su proyecto y no tienen toda la información, es muy probable que fracasen.
En segundo lugar, tienen que considerar las medidas adecuadas para asegurarse de que el proyecto tendrá éxito.Si pierden el tiempo con cuestiones de poca monta en lugar de ocuparse con los problemas más apremiantes, el proyecto fracasará.Los ejecutivos no solo tienen que reaccionar a las solicitudes del jefe de Proyecto,sino que tienen que ser proactivos y asegurarse de que no hay obstáculos innecesarios.

Las medidas o la falta de acción en gobernabilidad que pueden determinar el destino de un proyecto 

Muchas veces los ejecutivos se sorprenden de que la falta de acción en la gobernabilidad puede destruir un proyecto con la misma facilidad que lo puede hacer el hecho de tomas las medidas equivocadas.
En Romtech Consultores IT,generalmente se le da a los ejecutivos un folleto con el titulo "Entender la gobernabilidad del proyecto", que trata las 24 dimensiones de la gobernabilidad y explica,en cada caso,cómo la falta de acción o las medidas equivocadas pueden destruir un proyecto o su valor entregable.Cuando estos ejecutivos saben con cuanta facilidad pueden destruir un proyecto,generalmente ponen más atención a lo que van a escuchar.

Las interacciones y las relaciones necesarias con el Jefe de Proyecto y el proyecto mismo.

El Jefe de Proyecto es el agente del equipo de gobernabilidad. En primer lugar,el equipo de gobernabilidad tiene que confiar en el Jefe de Proyecto (si este último pierde la confianza de los primeros, con toda seguridad el proyecto fracasará).También tiene que mantener informado al equipo (Plan de comunicación) sobre lo que esta sucediendo con el proyecto.
Por otra parte, el equipo de gobernabilidad tiene que mantener informado al equipo de trabajo de proyecto sobre lo que sucede en la organización (y algunas veces en el mercado), que podría afectar el proyecto o su implementación.No muchos miembros del equipo de gobernabilidad están conscientes de esto. Lo más importante (y probablemente lo más controversial) es que el equipo de gobernabilidad es un recurso para el Jefe de Proyecto.Está ahí para resolver los problemas del negocio, eliminar los obstáculos,tomar las acciones para evitar o mitigar los riesgos, manejar los factores que son críticos para el éxito y guiar al proyecto hasta una adopción exitosa del negocio.
Solo cuando se conocen y se comprenden estas dimensiones esenciales (que no son las únicas), y cuando se cuenta con los procesos y los materiales de soporte y habilitación necesarios, los ejecutivos pueden guiar, contribuir a y gobernar sus proyectos.

Que puede hacer Ud.

Investigue que tipo de educación, capacitación y soporte existe para los ejecutivos. Haga que la alta Gerencia de su organización se involucren y comprometan a ofrecer educación y capacitación sobre gobernabilidad de proyectos (no es muy común, pero es de gran utilidad), o encuentre a alguien que vea la necesidad de hacerlo. Haga que esa persona guíe una introducción a educación y capacitación que hable de cómo le ayudó.

A cerca de la Gobernabilidad de proyectos : APM "Gobernance of Project Management (Go PM)


Acerca del AutorAlejandro J.Román PMP®