miércoles, 25 de mayo de 2016

Formas híbridas de gestión de proyectos...

Por Alejandro J.Román 















Aun no he visto las estadisticas, pero basado en conversaciones con colegas y amigos que me acompañan en la dirección de proyectos. Hay una marcada tendencia y obsecuente adulación en los directores de proyectos de ir en busca de Certificaciones Ágiles. Al respecto me han sugerido , que una de las razones para el crecimiento profesional en la certificación del Instituto de Gestión de Proyectos Agile Certified Professional (PMI-ACP) es porque esta era mas accesible a los ya profesionales en dirección de proyectos que optar por una alternativa como Certified Scrum Master del PMI certificada. 
Tal vez eso sea cierto , o tal vez no,pero es evidente que muchos directores de proyecto estan reconociendo que tienen que desarrollar sus conocimientos y habilidades en las metodologías Ágiles para tener éxito en el entorno de la dirección de proyectos que marca la actualidad. La pregunta ,¿Cómo se puede lograr eso? , ¿Es tan simple como conseguir una certificación adicional ?. Creo que ante todo esto , hay algo inevitable en un aporte como este que suscribo para abrir un debate enriquecedor al respecto , enfrentando al Director de proyecto tradicional , predictivo , frente al ScrumMaster encaminado en lo adaptativo. En primer lugar, no creo que un director de proyectos es lo mismo que un ScrumMaster , ya que ambos representan distintos roles de gestión de proyectos. Tampoco creo que las organizaciones tienen que elegir cual de los dos roles van a ser determinantes , cuando en realidad los dos modelos de gestión pueden coexistir dependiendo del tipo de entregable a brindar. 

Encontrar un lenguaje común : Una de las frustraciones que siempre he tenido y tengo en la dirección de proyectos es el abuso en el uso de terminología compleja que no tiene una relevancia mas alla de la disciplina. Insistimos en hablar de "predecesoras" con retraso. Se discute la división entre la reserva de gestión y reserva de contingencia, y hacemos un seguimiento de los avances en los diagramas de Gantt (sin faltarle el respeto a Henry Gantt) ,y para aquellos que conocen su historial PM darse cuenta que podría tener la misma facilidad se ha denominado un gráfico Adamiecki. Como directores de proyectos, entendemos estos términos y muchos mas, pero resultan difíciles para personas que no estan acostumbrados a su uso, pedidos pendientes , Sprints , Stand-ups, Etc. Estos conceptos son bien comprendidos dentro de los equipos Ágiles y resulta un idioma extranjero para quien no lo conoce. Por supuesto, estos términos industrias , específicas de la disciplina no son nada nuevas. Ud. no tiene que mirar mas alla del departamento de finanzas de su organización para encontrar una serie interminable de términos que son un complemento innecesario para quienes estan fuera de ese departamento. La gestión de proyectos no siempre es tan hábil en que, suponiendo que con frecuencia todo el mundo está familiarizado con el trabajo de proyecto y por lo tanto también familiarizado con todos los términos relacionados con el proyecto. Para que la dirección de proyectos Híbrido tenga éxito, es necesario crear un lenguaje común entre lo Ágil y en cascada, luego ayudar a aquellos que no están tan estrechamente implicados en la dirección de un proyecto. Lo importante y oportuno en la gestión de proyectos es lo que ocurre para que los interesados y equipo de proyecto hablen un idioma común y sepan de que se esta hablando en pos de un entregable acorde a lo que se requirió.

La creación de un entendimiento común: Otras áreas donde es frecuente la confusión entre Ágiles y predictivos es en los términos de comprensión de lo que debe entenderse como idioma común. Esto se pone de manifiesto en el uso del gestor de términos ScrumMaster y proyecto, particularmente cuando se trata de los miembros del equipo de trabajo Ágiles. Algunos argumentarán que los miembros de equipo de trabajo Ágiles pretendiendo que el director de proyectos no existe, centrándose únicamente en la relación con la figura del ScrumMaster. Haciendo caso omiso a cualquier otro elemento del proyecto que esta siendo gestionado utilizando otro metodo. Me parece injusto la disputa por estereotipos. Pero la realidad me ha dado la razón en que no hay una claridad meridiana para los miembros de los equipos de trabajo respecto de las responsabilidades entre los modelos de gestión sea ScrumMaster o Director de proyectos.
En proyectos Ágiles que se ejecutan en forma aislada, no hay elemento de la gestión tradicional de proyectos que estén involucrados y no existe la figura del Project Manager tradicional que este designado formalmente. Es por eso que el ScrumMaster de todas esas responsabilidades. Sin una demarcación formal entre la función y papel de ScrumMaster como PM. En síntesis los miembros del equipo de trabajo ven en un todo como abarcativo al ScrumMaster.Por eso es que en plena ejecución del proyecto las mentalidades ágiles se prestan a confusión en cuanto a roles y responsabilidades. Para hacer frente a esto y la posible confusión. Es importante para un Project Manager híbrido trabajar codo a codo con ScrumMaster en el proyecto y establecer así una clara separación de responsabilidades. Las diferencias deben ser comunicadas a los miembros de los equipos de proyecto, transmitiendo el significado del papel de responsable y su liderazgo. Como lo he mencionado , es posible que los dos roles de liderazgo sean interpretados por la misma persona. En esta representación es vital que quede claro , cual es el papel que esta desempeñando. Se de organizaciones que han trabajado seriamente desde las PMO , respecto a diferenciar el rol del PM y el ScrumMaster en un mismo proyecto.
Entendimiento común puede ser una problema para los miembros el equipo de proyecto. Es fácil crear resentimiento en la gestión de proyecto tradicional y los miembros de equipos ágiles. El director de proyectos debe garantizar que todos los miembros del equipo entienden por qué sus áreas de trabajo individual estan siendo manejados por un enfoque u otro.


Conclusión :  El éxito en cualquier proyecto depende de todos los "Interesados" de tener una comprensión de los detalles y alcance (Scope) del proyecto, la forma en que el equipo trabaja en conjunto y las razones por las que está llevando a cabo la iniciativa deben desde el minuto "0" estar mas que claras. Cuando involucramos a la gestión los dos enfoques de ejecución de proyectos, añadimos un idioma a la mezcla. Y el ScrumMaster y el Project Manager deben encontrar una manera para que ambos enfoques sea entendido por todos los interesados (Stakeholders) del proyecto.

A cerca del autor: Alejandro J.Román





martes, 17 de mayo de 2016

Riesgo , edición de la plantilla de evaluación

Por Alejandro J.Román 
















Todo proyecto contiene un cierto nivel y una cantidad razonable de riesgo. Para gestionar razonablemente y poder mitigar los riesgos del proyecto, es importante tener un plan de gestión de riesgos como una herramienta clave de gestión. A diferencia de los problemas (issues) , los riesgos no impactan directamente. Sin embargo , en el proyecto pueden ser mitigados y evitar de esta manera que puedan convertirse en un peligro para el proyecto. En el caso de que el riesgo pase a convertirse en un problema, será mas lenta la recuperación no habiendo mediado una acción de mitigación. 

  • Un plan de gestión de riesgos se puede utilizar cuando el proyecto: 
  • - Resulta en un nuevo proceso, producto o servicio 
  • - Cuando hay un impacto de seguridad, calidad o servicio al cliente 
  • - Si es grande, complejo y costoso en impacto.

  • Los beneficios de un plan de gestión de riesgos: 
  • Aumentar la concentración y la identificación y captura de riesgos 
  • Implementar un enfoque proactivo para la identificación y prevención de los posibles que puedan convertirse en un"Riesgo"
  • Proporcionar un enfoque consistente para analizar, priorizar la comunicación y la gestión de riesgos
  • Ahorrar costos y tiempo mediante la identificación y captura para priorizar las acciones correspondientes.

Planilla para la gestión de riesgos de proyecto



A cerca del autor: Alejandro J.Román MSIT

sábado, 7 de mayo de 2016

Hacerse cargo de un proyecto sobre la marcha y llevarlo a un buen final

Por Alejandro J.Román 















Continuar con la gestión de un proyecto que por su naturaleza es todo un reto, implica comprender y asumir la posibilidad que fracase. La comprensión del significado del Fracaso ,del proyecto , conlleva un análisis de las causas y/ o evidencias probadas. Volver  a examinar el caso de negocio para el proyecto ayuda a asegurar el éxito del proyecto. Motivar a los miembros del equipo de trabajo, el rediseño de la solución y la posibilidad de desarrollo de un prototipo o prueba de concepto, la reutilización de componentes previamente construidos, el seguimiento, el plan de comunicación transparente, y capacitar al equipo de proyecto con una nueva modalidad de trabajo puede ayudar a continuar un proyecto con éxito.  
Al pensar como debería ser este articulo , me propuse enumerar la técnicas que serían útiles para el director de proyectos al momento de hacerse cargo del mismo. 
  • Definir el fracaso del proyecto: Por lo general, y en muchos casos se manifiesta. El equipo de proyecto anterior se queja de que no se les dió requisitos claros y /o el tiempo suficiente, apuntando a la complejidad del proyecto, y las listas de algunos otros factores externos como razones para el fracaso. Usted debe entrevistar al promotor del proyecto , a los interesados (Stakeholders) , contratistas y a los miembros clave del equipo del proyecto para buscar las razones detrás del fracaso del proyecto. También es muy útil revisar la documentación del proyecto, informes de gestión, contratos. Recopilar tantos detalles como sea posible , respecto a los deseos de porque el cliente quiere continuar con la cultura del proyecto y el trabajo del equipo del proyecto anterior. El fracaso del proyecto podría ser atribuible a cualquiera de los factores que enumero a continuación: 
  1. Superando el tiempo y el presupuesto estimado 
  2. Pobres presupuestos
  3. Mal diseño 
  4. Un equipo de trabajo no calificado 
  5. Mala comprensión de los requisitos 
  6. Demasiadas suposiciones 
  7. Tener percepciones erróneas, inseguridades y dificultades de comunicación dentro del equipo de proyecto
  8. Cambios desestabilizadores para el liderazgo 
  9. Coordinación deficiente 
  10. No proporcionar el retorno esperado de la inversión (ROI) 

  • Analizar el caso de negocio : Cuando se presentó el caso de negocio, la organización nunca había tenido la experiencia del proyecto en su defecto. Al momento de la propuesta, el caso de negocio habría discutido la iniciativa del proyecto basado en la identificación de los impulsores del negocio y su evaluación de posibles opciones estratégicas.Ahora, los mercados y entornos competitivos habran cambiado de manera que impacta directamente en el proyecto y en los resultados esperados. Es importante volver a examinar el caso de negocio y asegurarse de esta manera que la continuación del proyecto proporciona la solución a las necesidades del negocio. La comprensión de estos factores de la manera correcta no es tarea fácil. Vamos a dar una lectura a los factores importantes que debemos tener en cuenta al momento de revisar el caso del negocio. 
  • Controladores de negocios: Son los factores claves que determinan y/o aumentan el valor o mejora en el rendimiento del negocio. Un factor clave del negocio es algo que tiene un impacto importante en el rendimiento del negocio y necesita ser actualizado constantemente para estar en linea con las ultimas tendencias en los mercados y la tecnología. Una organización responde con un proyecto para abordar el crecimiento de su negocio cuando hay un cambio en sus recursos, procesos. Cuando esto falla en la iniciativa de proyecto y la organización asigna un nuevo equipo de proyecto bajo un nuevo liderazgo. El nuevo equipo de proyecto debe comprender la causa que subyace en ese proyecto ya vivo y ser consciente que el mismo puede cambiar en el transcurso de proyecto.  
  • Los supuestos: Son circunstancias y eventos que deben ocurrir para que el proyecto tenga éxito y a menudo se aceptan como verdad sin pruebas. Suposiciones erróneas pueden afectar el éxito del proyecto, aun después del análisis y evaluación del proyecto fallido. Las suposiciones erróneas no se deben llevar a la práctica ya que deben  su origen a múltiples razones y momentos.
  • Los Costos: Es un aumento en los valores de los recursos que impactan significativamente en el proyecto y que pueden obligar a la organización en reconsiderar continuar con el proyecto. 
  • Los beneficios: Son los "Entregables" como resultante del negocio y cuando el proceso de implementación de un proyecto es gestionado de forma proactiva para asegurar que la organización obtenga los resultados esperados. En algunos casos, durante el proceso de evaluación de la inversión, muchos beneficios asociados con el proyecto son declarados en demasía para asegurar su adopción. 
  • Riesgos: El proyecto puede ser una respuesta a un riesgo que se "identificó" durante el tiempo de inicio del proyecto , situación que podría haberse convertido en una oportunidad para la organización, que debe responder con un proyecto diferente.  
  • Desarrollar pruebas de concepto (POC) o un prototipo o proyecto piloto:  Esto es necesario para demostrar que la solución es viable, que se integra bien con componentes reutilizados, y que el nuevo, con la prestación integrada se solucionara el problema. Los riesgos se reducirán en este paso, ya que serán aclaradas muchas incógnitas. El valor de la POC o prueba de concepto sirve para validar la información y modificar el diseño si es necesario después de la experimentación. 
  • Estado del proyecto: Un director de proyectos no debe dudar nunca en proporcionar información sobre el estado y evolutivos del proyecto. A pesar de que a veces hay un riesgo de perder su pellejo como Director del proyecto , debe ser lo más honesto y duro que parezca al momento de informar sobre los posibles peligros de falla del proyecto. El estado de proyecto debe hacerse visible a todo el mapa politico del proyecto en la organización. Informar y comunicar son acciones claves para la comprensión del estado de situación. 
  • Seguimiento de los progresos: Advertencia de preocuparse cuando en la reuniones de seguimiento o Tracking de proyecto no aparecen conflictos o problemas que se planteen. Cada miembro del equipo de proyecto debe tener el mismo punto de vista del estado de proyecto. Para esto es importante la previsibilidad transmitida hacia el equipo de proyecto como hacia la organización. 
  • Motivar al equipo de trabajo del proyecto: Cuando un proyecto es declarado como un fracaso, o cuando se reemplaza al PM, los miembros del equipo de proyecto transitan una fase problemática y difícil de digerir. Algunos pueden entrar en pánico por su seguridad y estabilidad laboral. Y otros pueden sentirse mal por su trabajo no reconocido a pesar de los esfuerzos invertidos. El resto puede perder la confianza estar desmotivados para emprender un nuevo desafío. Los proyectos fallidos tienen un costo alto en la organización y teniendo una alta exposición pueden llegar a ser mortales para el negocio. Conocer por parte del Director de proyectos a los miembros del equipo de proyecto es vital para su gestión y que el proyecto llegue a buen puerto. Participar diariamente en la sinergia con el equipo agrega valor a la gestión, a propósito sugiero las siguientes preguntas al equipo para crear un ambiente positivo y estimulador.
  1. Discutir uno o dos incidentes de cuando era otro miembro (s) de equipo y que eran útiles para ellos.
  2. Discutir uno o dos incidentes de cuando sus contribuciones fueron apreciadas durante el proyecto.
  3. Cual es el impacto en los miembros del equipo de proyecto y como se beneficia en sus vidas cuando el proyecto se ha completado con éxito.

Conclusión : El diagnóstico es necesario para continuar con el proyecto y determina ¿Por qué es necesario el proyecto para la organización?. ¿Que se entiende por fracaso del proyecto y cómo impacta en la organización? .¿Qué dice la gente sobre el fracaso del proyecto?. ¿Qué dice la documentación de proyecto?  con esas lecciones aprendidas se crea un mejor ambiente y una cultura diferente en lo que hace a la dirección de proyectos. 



A cerca del autor:  Alejandro J.Román




sábado, 9 de abril de 2016

La gestión de proyectos , una elección de vida

Por Alejandro J.Román




















Cuando miro hacia atrás, veo que después de 15 años liderando proyectos , mi conclusión es que solamente el 30 % de mi exito es meramente conocimiento técnico. El resto dependen de otras credenciales que no vienen de lo técnico sino de mi capacidad de relacionamiento con el entorno. A saber: 

  • Construir relaciones de confianza y crecer. Aquellos directores de proyectos que puedan conseguir y mantener la confianza con los interesados (Stakeholders) de una organización , seguramente llegarán lejos y aportarán mucho a la calidad de gestión. El establecer relaciones productivas dentro de la organización es "Confianza". Trae consigo apoyo y abre puertas a un liderazgo sin igual. 
  • Escuchar a los otros. Participar en él el conjunto, abre la comunicación. Realice preguntas abiertas, confirme lo que escuchó al pasar , reconozca y escuche al otro sin editorializar y girar la conversación entorno a Ud. Cuando las personas sienten que estan siendo verdaderamente escuchados. Tienden naturalmente a ser más abiertos y cercanos. Ellos sienten que estan siendo atendidos y dispuestos a invertir tiempo y aporte a la conversación. 
  • El director de proyectos debe ser facilitador. de otros y ayudarlos a expresar sus ideas y pensamientos sin imponer su propio punto de vista. Lograr la aceptación y el acuerdo de parte de los interesados muchas veces depende del aporte de los otros para conseguir encontrar la manera de unir metas y objetivos del proyecto. 
  • Mediar en el conflicto. Las personas que forman parte de nuestro entorno de trabajo, tienen diferentes sentimientos, vivencias y opiniones, sobretodo puntos de vista acerca de casi todo.A veces estas diferencias chocan entre si y dan lugar a conflictos. Cuando esto ocurre , sea cual fuere la forma afecta al proyecto. El director de proyectos tiene que ser capaz de ayudar y buscar mediar para llegar a una solución sin necesidad de imponer la autoridad. El valor agregado a la gestión de proyectos que da el PM es escuchar , facilitar y lograr acuerdos para llegar a una solución que no afecte al proyecto.
  • Actitud colaborativa del PM. Los directores de proyectos exitosos , dirigen proyectos utilizando un enfoque colaborativo. Como bien dice la frase "ponerse el proyecto al hombro" lo dice todo de Ud. y lo que los demás ven esa acción. Los directores de proyectos con esa visión, son vistos en su entorno colaborativo como personas decididas , abiertas y que transmiten confianza y valor a la gestión. 
  • La demostración de cuidar. Cuando los que forman parte del equipo de trabajo de proyecto ven que se preocupan por ellos. Los miembros del equipo tienden a ser más abiertos y con mayor predisposición a los retos y desafíos. A la gente le gusta saber y entender que son importantes en la consecución del proyecto. 
La conclusión : " Invierta en Ud. mismo para que los otros quieran imitar esa idea en sus propias vidas". Ud. mas que nadie puede influir en la manera en que alguien pueda alcanzar el exito profesional. Audacia y confianza en si mismo es garantía de exito...


Lecturas complementarias : Project Management Skills
A cerca del autor: Alejandro J.Román



sábado, 2 de abril de 2016

Equipos de trabajo remoto , innovación y gestión de proyectos

Por Alejandro J. Román 












La gestión exitosa de equipos remotos de trabajo se está convirtiendo en una necesidad vital para el director de proyectos. Al respecto se estan dando tendencias en ese rumbo, que económicamente se alimentan de esta modalidad. A nivel individual , muchos profesionales han decidido trabajar a distancia dando lugar a un nueva tipificación que se conoce como Trabajador 3.0 en línea con una nueva tendencia en la modalidad de trabajo parcial o de tiempo completo. A nivel corporativo , existe una marcada avidez por el interés de acceder a conocimientos especializados en diferentes lugares y un genuino ahorro de costos de transporte de utilización para recursos profesionales internacionales. 

El trabajo a distancia : Datos y proyecciones 

Todos los proyectos estan influenciados por un entorno económico amplio. A tal efecto vamos a considerar entonces los desarrollos que fomentan el crecimiento día día del trabajo a distancia: 

  • Tecnología y herramientas : Las herramientas de acceso a internet de banda ancha , fiables y de flexibilidad al alcance de la mano, las mismas proporcionan la infraestructura clave para el soporte del trabajo a distancia.La selección de herramientas adecuadas para su equipo de proyecto dependera de su organización y de un bajo presupuesto, afortunadamente, un número creciente de herramientas colaborativas accesibles hacen posible una buena gestión a distancia. 
  • El factor del talento compartido: Los miembros del equipo del proyecto a menudo son compartidos e interactúan en diferentes proyectos a la vez. Para los directores de proyecto que buscan denodadamente especialistas y expertos en la materia, la participación de equipos de trabajo a distancia es a menudo la manera de obtener ese aporte que se busca en tiempo y forma. 
  • El aumento del Teletrabajo : en 2015, Gallup, publicó los resultados de investigaciones que sugieren que casi el 40% de los estadounidenses realizan su trabajo en la modalidad de teletrabajo, en comparación con el 9% que lo hacia en 1995. El estudio realizado por Gallup, determinó que los trabajadores a distancia tienden a tener ocupaciones de cuello blanco, con altos niveles de formación académica. 
  • Las grandes corporaciones tienen en sus políticas hacia la organización, un creciente apoyo a la flexibilidad laboral: El impulso para atraer y retener a los recursos , talentos , constituyen otro factor capaz de alimentar el teletrabajo y figuras análogas. La metodología da valor a los horarios flexibles, de hecho los administradores desde la corporación arman programas de apoyo al respecto. 
Preparación del enfoque de la comunicación en trabajo a distancia 

El armado de un conjunto de herramientas para el trabajo a distancia tiene dos aspectos a tener en cuenta: - El equipamiento del mismo y el equipamiento de su equipo de trabajo. Es necesario seguir los pasos para organizar su toolbox en el trabajo a distancia. 

  1. Evaluar sus herramientas actuales . Si Ud. está leyendo este artículo , es probable que tenga una suite de comunicación y colaboración a su disposición. Las herramientas hoy disponibles incluyen links de conferencia, correo electrónico, redes sociales y el teléfono a mano. Si su organización proporciona herramientas adicionales (herramientas de videoconferencia y presupuesto para viajes a tal efecto). Si el proyecto involucra a proveedores y terceros, es bueno tener en cuenta, que estos tengan diferentes herramientas de comunicación, prácticas y procesos. 
  2. Analizar los requisitos del proyecto. Reunir a un grupo de personas y de trabajo para ofrecer un resultado unico. A medida que el director de proyecto, le corresponde entender y organizar a los miembros del equipo de trabajo de proyecto para que puedan trabajar con ellos eficazmente. Ademas de llevar a cabo un Plan de Comunicación. Al respecto tomar nota de los puntos siguientes en este aspecto y en lo que hace la comunicación de trabajo a distancia. 
  3. Los miembros del equipo de proyecto: Respecto a estos , los mismos deben ser el producto del empoderamiento y sinergia de conocimientos que hagan de una tarea común en la gestión del proyecto. 
  4. Ajuste sus prácticas de comunicación. Asignar un tiempo adicional para la comunicación es vital para el trabajo de equipo a distancia. Documentar las decisiones y discusiones por escritos (minutas , Sketch Notes,ETC.) 
  5. Frecuencia de la comunicación. Este aspecto no es menor y debe cuidarse sobre todo en las tareas de seguimiento y control. Y más teniendo un equipo de trabajo a distancia. A propósito a continuación les propongo un Kit de herramientas de gran utilidad para hacer más efectivo el trabajo en la gestión de proyectos con equipos de trabajo a distancia. 
kit de herramientas de trabajo en proyecto a distancia 

  • Skype: Skype para negocios , establece una diferencia en productividad, y sirve como su teléfono, como envío de mensajes además de otras funciones.  
  • Sharepoint:  Este producto de Microsoft es una opción mas que popular en muchas organizaciones debido a su flexibilidad y características de seguridad y su integración con otros productos de Microsoft como Office. 
  • Asana: Muchas pequeñas y medianas empresas utilizan Asana ,como herramienta de gestión de proyectos para asignar y gestionar tareas. 
  • Talaia Open Source PPM: Se posiciona en el mercado de los productos PPM, (Project Portfolio Management), que se adapta a su organización, con vocación a integrarse con otras herramientas de planificación, seguimiento de incidencias , Ticketing, gestión de riesgos, gestión de costos, evaluación de personal. Etc.) Descargar : Openppm , Talaia Open Source PPM

Lecturas adicionales



A cerca del autor :  Alejandro J.Román









sábado, 5 de marzo de 2016

Gestión de un proyecto informático bajo control

Por Alejandro J. Román 














Seguimiento y Control de proyecto


El seguimiento del proyecto es necesario en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto. Un seguimiento continuo garantiza que cualquier evento irregular se detecte y se corrija a tiempo, lo que permite reducir al mínimo los efectos perjudiciales para el proyecto. Para que esto resulte como tal y sea eficaz , se debe realizar abiertamente la participación de los Stakeholders (interesados) . 
El seguimiento y control es un proceso continuo que debe llevarse a cabo con una periodicidad regular, y que debe centrarse en la evaluación del cumplimiento de diversos aspectos de la ejecución: satisfacción del cliente o usuario,evaluación de los indicadores de rendimiento y formas de medir el efecto del sistema informático en la rentabilidad. A continuación enumero algunos de los indicadores que se pueden usar para las métricas de rendimiento: 

     Satisfacción del cliente o usuario
  • Mayor exactitud de la información recibida 
  • Mayor frecuencia con que se recibe la información 
  • Mayor rapidez en el tratamiento de la información y en la elaboración de informes 
  • Formato y presentación de la información mas atractivos 
     Tareas completadas, resultados generados y efectos  
  • Grado de finalización satisfactoria de las tareas y resultados enumerados en el Plan de trabajo
  • Otros efectos directos e indirectos derivados del proyecto. 
     Reducción de costos, efecto en la rentabilidad y rendimiento de la Pyme 
  • Reducción del tiempo que necesita para recopilar, tramitar y analizar la información generada por el sistema, así como para elaborar informes
  • Menor tiempo de respuesta en la tramitación y gestión de los pedidos y entregas de productos
  • Mejor control de las existencias
  • Mejora de los servicios prestados a los miembros
  • Introducción de nuevos planteamientos en la generación de capital por los miembros
     Seguimiento y evaluación: aspectos principales : 
  • Garantizar la continuidad en la gestión del proyecto siempre que sea posible. Los cambios de administración en el transcurso del proyecto pueden provocar retrasos , desvíos no contemplados. 
  • Establecer hitos y puntos de control claros del rendimiento, que sean mensurables y de esta manera garantizar que el personal y los consultores cumplen con sus obligaciones en los plazos estipulados.
  • Organizar revisiones formales del proyecto en forma periódica. Por ejemplo: fijar reuniones al final de cada etapa de desarrollo del sistema y, después, reuniones mensuales durante el primer año de funcionamiento del sistema. 
  • Realizar un análisis de sensibilidad de los resultados reales para mejorar la eficacia de la planificació. Si los resultados no cumplen con las expectativas, es más fácil corregir el problema en los primeros meses de funcionamiento del sistema.   
  • Establecer planes de recuperación para acelerar la finalización de las tareas retrasadas.

Conclusión : Al final de cada proyecto de informatización, es necesario evaluar el éxito del proyecto y si ha cumplido los objetivos previstos, con el fin de informar a otras partes interesadas, en particular a los gerentes , los administradores y Stakeholders. 
Para ello, compare el valor de cada uno de los indicadores que ha definido (como el número de transacciones, la exactitud, la velocidad, el ahorro) antes y después de la implantación del software. También puede incluir estimaciones del rendimiento futuro. La elección de los indicadores dependerá en cierta medida de la meta empresarial u objetivo de la informatización. 
Por ejemplo, si el objetivo del negocio era reducir el tiempo necesario para generar un balance de comprobación y una cuenta de resultados, podrían usarse como indicadores la menor duración de la tramitación de las transacciones, la satisfacción de la organización, el ahorro derivado de una mejor administración de los activos y el cumplimiento puntual de requisitos.   

      
Lecturas complementarias


A cerca del autorAlejandro J.Román





domingo, 28 de febrero de 2016

El trabajo en equipo en la dirección de proyectos

Por Alejandro J. Román


El trabajo en equipo en la dirección de proyectos












El trabajo en equipo y fundamentalmente en la dirección de proyectos no es un tema menor a la hora de gestionar un proyecto, por eso es que se hace necesario fortalecer esa pertenencia de equipo que lleva implícito el compromiso del logro en conjunto del objetivo a realizar. Cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian, achicando el tiempo de acción y aumentando la eficacia en los resultados. 
Esta forma de trabajar, en la cual cada uno de los miembros de equipo es responsable  de las metas , es lo más acertado para cualquier tipo de organización. Esto no sólo porque es más fácil cumplir con los objetivos; sino también porque es la mejor manera de retener talento y fomentar un clima laboral de trabajo envidiable. Viene al caso el ejemplo , de Richard Branson , creador del poderoso Virgin Group  , siempre habla de "Nosotros" en sus post y comunicados, esa noción de pertenencia dice mucho en un líder y como líder sabe que dos cabezas piensan más que una. 
No importa el giro ni el tamaño de la organización , puedes implementar esta estrategia exitosamente si te lo propones como jefe de proyecto. Paso seguido les doy algunos tips a considerar para un trabajo en equipo exitoso: 



  1. Construir confianza . la confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Da dinámica a un ambiente donde todos los intervinientes conozcan los Skills (habilidades) de los demás, entiendan la Matriz de roles y responsabilidades , y sepan cómo ayudarse mutuamente. 
  2. Establecer objetivos comunes. Para que los miembros del equipo trabajen en equipo deben perseguir las mismas metas. Por ello, es importante comunicar claramente cuál es el objetivo del proyecto de manera uniforme y que se defina cómo cada miembro del equipo de proyecto puede ayudar a alcanzar el objetivo. 
  3. Crear el sentido de pertenencia en el equipo de proyecto. Los seres humanos necesitan sentirse parte de algo; por eso, que el factor de Empoderamiento , en la creación de equipos es el desarrollo de identidad común. Defina qué es lo que identifica a su equipo de trabajo, fije valores y haga que cada miembro esté consciente de su impacto en el equipo.  
  4. Involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el hecho de que la toma de decisiones sean llevadas a cabo por un líder autócrata. Para evitarlo es mejor como Jefe de proyecto saber delegar , impulsar la generación de ideas en los miembros del equipo, abre la mente de quien lidera y motiva a los miembros del equipo de proyecto a compartir sus opiniones. Si tenemos esta retroalimentación como jefes de proyecto, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia. 
  5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil y cómodo criticar o subestimar el trabajo de alguien cuando se desconoce el mismo. Para crear y potenciar Empatía, entre los miembros de su equipo de proyecto, realice ejercicios de rotación entre áreas (cross , en la organización). Así de esta manera cada miembro sabrá en que consiste el trabajo de otro y cómo puede contribuir a mejorarlo.
  6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo.  Cuando una persona es parte del equipo, sabe que el logro o el fracaso son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros del equipo del equipo de trabajo, como jefe de proyecto, no debemos fomentar la mentalidad de "ese no es mi problema" , haz como jefe de proyecto, que los problemas y los aciertos sean compartidos. 
  7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros del equipo de proyecto trabajen como tal es que existan canales de comunicación adecuados y acordados de antemano.Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están prontos a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto.
  8. Aprovechar la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia pero sin innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la organización (empresa).  
  9. Celebra los éxitos del equipo de trabajo. Aunque es importante reconocer el trabajo individual en el equipo de trabajo, es clave que las recompensas se den por el resultado del equipo de trabajo todo.Cuando algo se ha hecho bien, reúne a todos los involucrados y agradeceles el trabajo realizado. Procura destacar el papel de cada uno. Pero prioriza el trabajo del equipo. 
  10. Se un Líder. Todo equipo de trabajo necesita un conductor que guíe y reúna los esfuerzos individuales. No te "laves las manos" y se parte del equipo. Como líder tendrás que llegar a consensos y toma de decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu equipo de trabajo.

Lecturas adicionales : 
          
A cerca del autor : Alejandro J.Román